Imagine uma importante executiva do futuro. Em vez de descobrir o que está acontecendo em sua empresa perguntando aos subordinados, ela consulta um painel digital que a informa sobre tudo, desde quem está em suas mesas até se estão felizes no trabalho.
Qualquer medida que se desvie das normas históricas ou dos padrões do setor é destacado em vermelho. Em minutos, nossa gestora sabe quais questões deverão ser priorizadas hoje — ou neste trimestre —, seja o nível de engajamento dos funcionários ou o tamanho das redes sociais de sua equipe de vendas.
Uma coisa assim pode parecer improvável, mas não está muito longe de alguns serviços oferecidos hoje por um número crescente de empresas.
O que esses serviços têm em comum é o desejo de usar dados para direcionar a tomada de decisões em uma área que tradicionalmente tem ficado à margem da análise de dados: recursos humanos.
O resultado é algo que os acadêmicos chamam em inglês de “people analytics”, ou a gestão de pessoas baseada em dados, que significa tratar os seres humanos de uma organização como qualquer outro ativo na cadeia de suprimentos: algo que pode ser monitorado, analisado e reconfigurado. Os humanos, no fim das contas, são notavelmente previsíveis.
“A maioria das empresas tem sabores diferentes dos mesmos problemas básicos”, diz Ryan Fuller, um dos fundadores da Volometrix, fabricante de software para análise de dados de funcionários.
Quase todos os aplicativos para recursos humanos incluem análise de dados, mas a Volometrix é diferente em seu apetite para adquiri-los. O software da empresa computa todos os e-mails e itens de calendário de todos os empregados de uma empresa e usa esses dados para construir um retrato de quem está fazendo o que e com quem.
Muitos gestores acreditam que equipes de vendas com mais contatos fora da empresa têm mais sucesso. Mas os dados revelam que o sucesso de uma equipe também é altamente dependente do tamanho de sua rede dentro da empresa. E o tamanho real dessas redes é fácil de determinar analisando-se para quem os empregados enviam e-mails e com quem se reúnem.
A Volometrix faz automaticamente o mesmo que um gestor talvez fizesse, como enviar e-mails individuais para a equipe de vendas para incentivá-la a aumentar o tamanho de sua rede. (A empresa informa que, para preservar a privacidade dos empregados, apresenta de forma anônima os dados que coleta em e-mails e outras fontes.)
Em clientes como Qualcomm Inc., Boeing Co. e Symantech Corp., o software da Volometrix é um tipo de consultor em tempo real para a gerência. Em vez de esperar algo quebrar e então chamar uma empresa de serviços profissionais para consertar, os gestores podem intervir continuamente, diz Fuller.
Outra abordagem para a gestão de pessoas baseada em dados começa com a premissa de que funcionários felizes são também produtivos. A CultureAmp, que é usada por praticamente todas as startups de tecnologia, como Box, Uber Technologies e Airbnb, permite aos gestores avaliar o clima de sua equipe de trabalho através de pequenas pesquisas.
O objetivo, diz o fundador da empresa, Didier Elzinga, é tornar os gestores “obcecados por pessoas”.
Kim Rohrer, responsável pelo RH e pela análise de dados de funcionários na Disqus, uma firma novata comunitária de internet com apenas 65 empregados, diz que ferramentas como a CultureAmp possibilitaram que ela realizasse o que anteriormente exigiria uma equipe inteira de analistas de dados em uma empresa como o Google que de certa forma foi pioneiro na gestão de pessoas baseada em dados. Rohrer organiza reuniões regulares em San Francisco com outros chefes de “people ops” (algo como operação de pessoas), o termo utilizado para definir essa nova forma de RH mais orientada por dados. E ela diz que testemunhou a rápida democratização de ferramentas e métodos de análise de dados sobre funcionários.
De certa forma, a gestão de RH baseada em dados tem a ver com legitimar uma das funções mais vitais, embora ainda desprezada, de uma empresa — obter o máximo dos humanos indômitos que a fazem funcionar. Em uma empresa moderna, os dados funcionam como um tipo de moeda.
Quanto mais você tem, mais poder e influência você adquire. Mensurar e agir a partir de informações antes vistas como “delicadas e obscuras”, como se os funcionários se sentem reconhecidos pelo seu trabalho, tem produzido um impacto quantificável na retenção e produtividade da Disqus, diz Rohrer.
Esta é uma razão que leva Fuller, da Volometrix, a acreditar que as empresas irão em breve criar divisões próprias de análise de dados sobre funcionários que operam na interseção dos departamentos de vendas, tecnologia de informação e recursos humanos. “Vemos cada vez mais empresas contratando [vice-presidentes] ou diretores de ‘people analytics’’”, diz Fuller.
A ideia de que uma organização pode ser tornada mais eficiente através da quantificação das motivações e das ações de seus constituintes humanos será provavelmente intoxicante para gestores acostumados a otimizar cadeias de suprimento e infraestrutura de tecnologia da informação. Mas existem deficiências nessas medições. Se o objetivo da direção passa a ser otimizar o desempenho de certas métricas, tudo aquilo que não é medido pode acabar sendo deixado de lado.
Além disso, dada a competitividade do mercado de trabalho no setor de tecnologia, muitas das empresas com mais potencial para adotar a gestão de pessoas baseada em dados são justamente aquelas que dão mais valor a fatores como a cultura da empresa, que não pode ser quantificada.
Tornar os funcionários mais eficientes, até mais felizes, não é a mesma coisa que torná-los mais criativos ou inovadores. As experiências que as empresas fazem para incentivar as pessoas a ampliar suas redes internas são repetíveis e seus resultados verificáveis. Mas e os experimentos que realmente importam — quais empresas têm sucesso ou fracassam?
Pelo menos até o momento, esse mais importante teste do valor da análise dos dados sobre pessoas ainda precisa ser examinado com o rigor que a disciplina exige.
Fonte: The Wall Street Journal