Você já percebeu que existem pessoas na organização que parecem ser insubstituíveis? Não são, ninguém é, mas os indivíduos que aqui titulo como “Os preenchedores de vácuos” são essenciais. Bons gestores os identificam e os retém. Porém antes de descrever profissionais tão importantes é necessário fundamentar seu título. Que vácuo é esse a ser preenchido?
Existe uma grave dissonância entre o que deve ser entregue e produzido nas organizações e o que os profissionais entendem que devem entregar. Explico: muitos profissionais têm um entendimento limitado daquilo que são suas atribuições. Se somássemos o que cada um desses funcionários entende que deve ser entregue, não teríamos o todo realizado. Isso ocorre por razões das mais variadas. Existem aquelas relacionadas ao comportamento dos indivíduos: comodismo, desmotivação, oportunismo, dentre outras. E existem aquelas relacionadas à gestão: desdobramento de metas ineficaz e processos mal desenvolvidos e/ou descritos. No caso de empresas onde predomina a má gestão e/ou processos fracos a situação se agrava, pois deixamos ao critério dos indivíduos a decisão de onde se limitam suas atribuições. A figura abaixo ilustra esta situação.
Já em empresas onde existe um bom desdobramento de metas e processos bem elaborados e com alto grau de aderência a estes por parte do time de trabalho, a diferença entre a parte e o todo diminui. Isso se dá, pois processos eficazes descrevem com clareza entradas e saídas, tal como o papel que cada elemento participante desempenha. Metas desdobradas corretamente, proporcionam a segmentação de objetivos estratégicos em objetivo individuais, não abrindo margem para divagações sobre para onde aponta o Norte. Na figura abaixo ilustra-se o impacto do crescimento do entendimento do papel de cada membro de um time. Certamente a entrega é influenciada positivamente.
Agora, se mesmo em empresa organizadas existe uma diferença entre a soma dos esforços individuais e o todo esperado, como se preenche este vazio? Com o fator humano, ou os “soft skills” de alguns indivíduos que tem a capacidade de entender as organizações como organismos. Integradores por natureza, estes profissionais preenchem o vácuo deixado pelos demais, pois avaliam o todo e visualizam os fragmentos faltantes para a devida entrega de um projeto, work package ou simplesmente uma demanda pontual.
É verdade que indivíduos assim são raros, mas é parte fundamental do papel de qualquer gestor identificá-los e formá-los. Em caso contrário caberá sempre ao gestor fechar esta conta, afinal a responsabilidade pelo atingimento de parte de um objetivo estratégico sempre cabe à um supervisor, gerente ou diretor. Identificar um “preenchedor de vácuos” é relativamente simples para um gestor atento em um ambiente onde a meritocracia está minimamente instalada, pois estes profissionais em geral demonstram algumas das seguintes características:
- Atinge e supera metas com frequência, demonstrando isto factualmente em todas avaliações de desempenho.
- Possui habilidades de comunicação bem desenvolvidas, em geral sendo referência entre seus pares.
- Têm a habilidade de liderança desenvolvida ou em franco desenvolvimento, dependendo do seu nível de maturidade.
- É persuasivo, aglutinando pessoas em volta de objetivos claramente traçados.
- Se voluntaria regularmente para atividades que não estejam diretamente ligadas às suas metas individuais, desde que estas contribuam com clareza para o resultado da empresa.
- Têm verdadeiramente o tão almejado “sentimento de dono”, pois são acima de tudo empreendedores.
- Se demonstram incomodados com a eventual leniência ou descaso de demais colegas de trabalho para com o objetivo principal de qualquer empresa que é remunerar o capital, ou seja, dar lucro, gerar resultado.
Já em ambientes onde não se encontram pessoas com estas habilidades e comportamentos desenvolvido, torna-se necessário formá-los. De forma geral, para estimular esta formação, as seguintes ações devem ser postas em curso:
- Delegue a liderança de projetos à membros do seu time que demonstrem liderança e busque verificar a ocorrência dos demais comportamentos citados acima. Cuidado: os projetos devem ser proporcionais ao grau de maturidade do funcionário, caso contrário o resultado obtido será inverso ao esperado.
- Delegue a gestão de um processo de propriedade de sua área ou departamento, para que o funcionário em formação possa desenvolver a visão do todo, a necessidade da interligação das áreas, ou seja, a visão da empresa como organismo.
- Proporcione cursos que objetivem desenvolver as habilidades de comunicação, negociação e liderança.
- Realize coaching, estimulando o desenvolvimento do auto-conhecimento e a maturação da assertividade. Um ótimo ponto de partida é, e sempre será, a obra prima de Daniel Goleman, “Inteligência Emocional”. Você pode utilizar a leitura deste livro como guia para o processo de coaching, por exemplo.
- Estimule o desenvolvimento da escuta ativa e da objetividade. Demonstre que deixar a paixões e o orgulho de lato em prol do objetivo final é sempre mais produtivo. Mostre que ouvir e compor com as idéias alheias é sempre o melhor caminho para a obtenção de resultados excelentes.
- Por fim, seja o exemplo. Seja o exemplo! Seja receptivo às idéias destes indivíduos em desenvolvimento e ajuste o curso quando necessário. Não crie barreiras entre os seu departamento e os demais, evitando a criação da imagem de nós e eles em momentos de conflito.
Cabe ressaltar que uma vez identificado ou formado um “preenchedor de vácuos” é necessário retê-lo. Parece óbvio, mas nem sempre os funcionários que apresentam desempenho excelente são os cogitados para maiores desafios ou promoções. Enquanto eles estão realizando muito, outros podem estar fazendo a venda do pouco. Faz parte de suas atribuições, caro gestor, separar o joio do trigo, pois se ao final de um período as metas de sua área ou departamento não forem atingidas, será na sua mesa que a diferença entre o todo e as partes deverá ser fechada.