Este artigo tem como objetivo apresentar a criação de uma metodologia de gerenciamento de projetos, e a implementação de um Project Management Office– PMO, baseada em modelos para gestão de projetos numa Secretaria de Estado, descrevendo o processo de implementação, soluções adotadas, atribuições e atividades desenvolvidas, dificuldades enfrentadas, lições aprendidas, resultados e benefícios, além de demonstrar a funcionalidade da metodologia estruturada no gerenciamento de projetos. Sugere-se ainda que, as Organizações Públicas e Privadas possam conhecer e comparar os resultados obtidos com as recomendações propostas, para que planejem de forma efetiva suas próprias implantações. O modelo proposto de Escritório de Gerenciamento de Projetos para a Secretaria de Estado foi desenvolvido a partir dos resultados obtidos do diagnóstico de maturidade em gerenciamento de projetos e adequado à realidade do órgão governamental. No caso da Secretaria, o PMO foi criado para apoiar de forma significativa e contundente a transformação das estratégias da organização em projetos e planos de ação por meio de um adequado e eficiente gerenciamento de projetos, utilizando uma Estrutura Organizacional Matricial Forte, por tender a uma base projetizada indicando uma autonomia e autoridade do gerente de projetos, com um alto valor na gestão de projetos. Gerenciar Projetos envolve pessoas, processos e ferramentas as quais endereçam conhecimento tácito e explícito. Além de fornecer modelos e melhores práticas (ativos), lições aprendidas (conhecimento tácito – processo onde o conhecimento é entendido e aplicado, derivados da experiência e ação) com outros projetos e treinamentos. Disseminar este conhecimento para que a organização aprenda com a própria experiência, ratifica a premissa de que gerir Projetos requer gerir conhecimentos de forma integrada, como propõe a teoria do pensamento sistêmico de SENGE (“A quinta Disciplina”, 1990).
Palavras-chave: Gestão de Projeto; Inovação; Estratégia; PMO; Metodologia.
INTRODUÇÃO
Atualmente nas empresas, é muito comum à aplicação e desenvolvimento de projetos nos mais diversos ramos de atividade. Isto fez com que a metodologia de Gestão de Projetos cada vez mais ganhasse espaço no ambiente corporativo. Uma prática que vem sendo adotada nos dias de hoje é a implantação dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos – PMO ou mais conhecidos como PMO – Project Management Office.
Historicamente, os projetos nunca foram vistos na Secretaria de Estado como estratégicos ao cumprimento da sua missão e visão. Assim, além de não existir um processo sistematizado de gestão de projetos, apresentava dificuldades no processo de viabilização dos projetos, com as atividades decorrentes da sua missão. A nossa proposta foi uma mudança deste paradigma, com consequentes modificações na estrutura de tomada de decisão. Alinhado ao Planejamento Estratégico da Secretaria, tendo como objetivos: dar orientação e suporte que permita a organização desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível; apoiar as partes interessadas no gerenciamento e controle dos projetos; criar e disponibilizar o registro e documentação dos projetos implementados de forma a manter uma base de dados histórica útil como referência à “lições aprendidas” para futuros projetos centralizando as informações, e assim funcionar como uma fonte de consulta e esclarecimento de dúvidas e problemas para os gerentes de projetos e principalmente à Alta Administração, e assegurar a taxa de sucesso no processo de gestão de projetos, foi criada a metodologia de GP e implementado o Escritório de Gerenciamento de Projetos – PMO.
1.1. Oportunidade Percebida
Muitas organizações estão adotando processos formais de gestão de projetos que lhes assegurem a conclusão dos projetos no prazo definido, dentro do orçamento e com o nível de qualidade adequado. Parte da competência na gestão de projetos advêm da proposta de implementar processos e práticas inovadores em todas as organizações públicas e privadas.
Com o crescente e progressivo benefícios da gestão de projetos, destaca-se a implementação de um Project Management Office – PMO, em Organizações Públicas com intuito de solucionar vários problemas de caráter operacional, além de garantir a qualidade total na entrega dos produtos tangíveis-intangíveis e alcançar resultados com excelência. A Administração Pública necessita criar estruturas para apropriar-se dos conhecimentos tácitos de seus funcionários e transformá-lo em inovações, refletindo diretamente em benefícios à sociedade e evitando desperdício ou má-distribuição dos seus recursos financeiros.
De acordo com Verzuh[1] (1999), quando uma Organização apresenta grande demanda de projetos e as abordagens são desestruturadas e indisciplinadas, há ineficiências e prejuízos significativos nos resultados. Portanto, a metodologia de gestão de projetos pode ser considerada um processo complexo que implica em mudanças significativas da cultura de uma Organização para uma nova forma de realizar negócios (Crawford[2], 2002).
Diante desse cenário, considerando a grande demanda e complexidade dos tipos de projetos na Secretaria de Estado, identificou-se pouca visibilidade do desempenho real dos projetos pela alta administração e várias ocorrências de retornos durante a aplicabilidade do processo de viabilização. Em adição, havia baixa qualidade das informações sobre o status dos projetos para tomada de decisões estratégicas. Destarte, optou-se pela implementação de um PMO no referido Órgão Público, criando um ambiente de assessoria à mudança com foco em alcançar os objetivos organizacionais planejados. Esta estratégia define e aplica os processos de gerenciamento de projetos (iniciação, planejamento, viabilização, execução, monitoramento e controle e encerramento), e o fluxograma de etapas de implementação do PMO (Figura 1), proporcionando melhor desempenho dos projetos gerenciados pela Secretaria, por meio de uma metodologia funcional e consolidada.
(Figura 1 – criado pela autora)
Dentre as dificuldades enfrentadas e lições aprendidas, destacam-se aceitação da metodologia de gerenciamento dos projetos pelas lideranças; alinhamento do PMO com o planejamento estratégico da Secretaria; disponibilização dos recursos técnicos (hardware e software) atualizados, para aplicar os processos de gerenciamento dos projetos; recrutamento, seleção e treinamento do pessoal necessário para compor a equipe (pessoas qualificadas para gerenciar e prestar suporte técnico aos projetos); entendimento do PMO como meio de geração de resultados; definição do escopo de atuação do PMO, uma vez que a resistência apresenta diferentes níveis, conforme novas responsabilidades são incorporadas na compreensão do papel e atribuição do PMO pelas partes interessadas.
É importante salientar que, algumas vantagens relevantes da aplicabilidade desta metodologia no órgão Público foi o envolvimento da alta administração; definição das funções de todos os envolvidos no processo de implementação; melhoria na comunicação entre os departamentos; medição e monitoramento das atividades do escopo do projeto na forma de scorecards; suporte, apoio, identificação e mapeamento do perfil psicológico dos stakeholders e otimização do processo de execução dos projetos, com o auxílio de especialistas técnicos, fomentando ações de Política Pública e distribuição efetiva de seus recursos financeiros.
Cabe ressaltar que, o principal efeito a ser percebido nos primeiros anos de implantação da metodologia de gerenciamento de projetos na Secretaria foi o estabelecimento, a disseminação e a crescente utilização de processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos, os quais fomentaram de forma direta e indireta a elevação do desempenho dos projetos.
CONSIDERAÇÕES GERAIS
Consideramos que, após a implementação do PMO houve uma mudança de cultura e novos processos com a aplicabilidade da metodologia e melhores práticas no gerenciamento de projetos, maximizando cada centavo investido, além de proporcionar uma base sólida de conhecimentos. Ademais, mudança de cultura exige tempo para acontecer, e reavaliar para direcionar.
A aplicação de uma metodologia na gestão de projetos estabelece acompanhamento contínuo dos projetos e, também possibilita a rápida identificação e correção de desvios, assim como a transformação das ações bem-sucedidas em procedimentos padrão.
Ademais, a criação e a aplicação da referida metodologia de gerenciamento de projetos, teve como base a sistematização dos processos de gestão do conhecimento à luz da espiral do conhecimento (Nonaka e Takeuchi -1997), e integrando-os a partir de uma visão sistêmica, no sentido de otimizar os resultados dos projetos proporcionando à Alta Administração decisões baseadas em dados e informações mais consistentes e consolidadas. É importante considerar o processo de geração de conhecimento novo, o que permitiu a aplicação de uma metodologia com foco na criação e propagação do conhecimento, para o sucesso de projetos em uma Autarquia Pública. Além de garantir a qualidade total na entrega dos produtos tangíveis-intangíveis e alcançar resultados com excelência.
Hoje em dia, os projetos envolvem grande complexidade técnica, além de requererem diversidade de habilidades e competências. Para lidar com essas características, bem como as incertezas inerentes aos projetos, novas formas de gestão se desenvolveram, sendo que, o gerenciamento de projetos é uma delas.
FRAME³ (1995) apud ANSELMO (2002) diz que a gestão de projetos também está baseada em muitos dos princípios da administração geral, por isso, também envolve negociação, solução de problemas, políticas, comunicação, liderança e estudo de estrutura organizacional.
Diante desse contexto, o foco deste estudo foi criar uma metodologia de gerenciamento de projetos, para que a SEDPcD se apropriasse dos conhecimentos tácitos de seus funcionários e transformasse-os em inovações, refletindo diretamente em benefícios à sociedade na geração de projetos de Políticas Públicas, evitando assim o desperdício ou má distribuição dos recursos financeiros.
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