A grande parte das pessoas necessárias ainda hoje nas organizações são pessoas que resolvem problemas. Sejam problemas técnicos, problemas de relacionamento com clientes, problemas de processos internos ou problemas de sistemas de informações, um número relevante de pessoas trabalha resolvendo problemas nas organizações…
Se a lógica funcionasse, este contingente seria requerido somente a partir do momento em que algo estiver num estado de disfunção, não cumprindo com o objetivo para o qual fora estabelecido. Mas a realidade é que os estoques de problemas são geralmente maiores do que a capacidade da organização em resolvê-los.
Assim, a capacidade das funções operacionais é muitas vezes o principal limitador da organização e o crescimento dos negócios demandam mais recursos humanos nestas funções, gerando uma enorme complexidade organizacional.
Nestas organizações o papel dos gestores e dos líderes estão orientados ao aumento da eficiência e da produtividade operacional, ou seja há um grande foco em resolver problemas e a valorização profissional está muitas vezes vinculada à solução de problemas.
No entanto, o papel dos gestores e dos líderes deveria ser diferente. Deveria estar orientado para a identificação de problemas. Embora possa ser entendido como coisas parecidas ou interligadas, identificar problemas é um tipo de análise que poucos fazem no seu dia-a-dia.
Este exercício está numa etapa anterior ao surgimento dos problemas mencionados acima ou num plano superior ao problema visível e concreto. Está num plano abstrato de identificar problemas de fundo, de origem que geram todos os problemas enfrentados pelas organizações.
Gestores e líderes devem buscar sempre a antecipação dos fatos e os problemas de fundo que ainda não incomodam a organização ou o negócio, mas que poderão gerar mais problemas se não forem tratados antecipadamente.
Este exercício é a base da visão estratégica das empresas. Deparamo-nos quase diariamente com empresas que apresentam forte dependência ao fundador ou a alguma pessoas específica para manter a continuidade. Certamente poucos encaram o imprevisto como possibilidade real para tomar decisões com 05 ou 10 anos de antecedência.
Mas imagine uma empresa onde o fundador é o criador das inovações e dos produtos que fazem a empresa competitiva no mercado. Imagine que alguém analise os riscos desta empresa e chegue à conclusão de que não pode haver um acidente que comprometa a capacidade produtiva deste fundador. Por que poucas vezes se toma uma decisão sobre este risco? Uma forte razão é que este tipo de risco é probabilístico e iso significa que o acidente é possível, porém pouco provável.
No entanto, esta análise não é uma identificação de um problema de fundo! O problema de fundo é que um dia este fundador deixará a organização, com certeza absoluta e a organização poderá perder a fonte da sua capacidade competitiva. Talvez seja possível criar um sucessor desta função para o futuro. Talvez seja absolutamente impossível produzir um sucessor que possa manter o mesmo modelo de negócio da empresa.
Esta é uma das razões pelas quais as empresas mudam com o tempo e necessitam mudar o seu modelo de negócio, sem poder contar com a genialidade do fundador. Poderia-se eleger a Apple para ser observada ao longo dos anos para saber se a empresa consegue manter-se competitiva dentro do mesmo modelo de negócio que a tornou a empresa mais valiosa do mercado. Mas esta situação ocorrerá em todas empresas…
Identificar estas situações é o valioso trabalho de identificar problemas que permite que as organizações atuem em antecipação. Atuar sobre um fato ocorrido é “resolver problemas”. “Identificar problemas” é criar a possibilidade de antecipação.
Yoshio Kawakami
yoshio@raizconsultoria.com.br