No dia a dia, quando analisamos questões relacionadas a vendas, não é incomum encontrarmos justificativas para um baixo desempenho relacionadas a fatos que parecem distantes do processo de vendas. Só parecem estar longe. Muitas vezes, eles estão assustadoramente perto. Não é incomum escutarmos vendedores dizendo que não vendem porque não têm estoque ou capacidade de produção para atender a demanda. É a chamada “quebra”. Tem-se o cliente, tem-se a oportunidade, mas a venda não acontece pela falta.
Para evitar o mau desempenho da força de vendas, os estoques são “inchados” para evitar que um cliente queira comprar alguma coisa que não esteja disponível. Só que nem sempre aquilo que se fabrica para estoque é o que realmente precisava, principalmente onde a demanda é volátil. Assim, altos níveis de estoque indesejados são identificados pelo pessoal financeiro que reclama dos custos, seja pelo próprio valor dos ativos, seja aqueles necessários para armazená-los e mantê-los.
A falta de sincronismo entre a oferta e a demanda acaba por sobrecarregar as áreas de produção e compras, as quais, por um lado, compram e produzem o que não é necessário, acarretando desperdícios e custos. Por outro lado, perdem a capacidade de produzir o que realmente precisa na ponta de vendas. No fim do dia, todos nós sabemos o que acontece: resultados ruins.
Um olhar atento sobre o que foi escrito conclui rapidamente que estes maus resultados acabam sendo disseminados pela empresa como um todo. Diversas áreas – vendas, finanças, produção e compras – os identificam e buscam cada uma a sua solução. É comum a gente ver dentro da mesma empresa diversas firmas de consultoria fazendo trabalhos em várias áreas, mas a causa raiz do problema é uma só: falta sincronismo entre vendas e operações.
Poucos executivos se dão conta de que a falha de sincronismo se deve à falta de uma estrutura de processos definidos como “Planejamento de Vendas e Operações”, tradução da conhecida sigla em inglês S&OP (Sales & Operations Planning). Este conjunto de processos inclui alguns passos: manter atualizados os dados das vendas realizadas, a cada ciclo, planejar a demanda (o chamado Rolling Forecast), planejar de forma integrada o plano de produção e/ou compras, assim como de logística e, finalmente, disseminar este plano para a empresa como um todo. O objetivo destes processos é o de sincronizar as cadeias de produção às de demanda, reduzindo as chances de compras desnecessárias, estoques não vendidos e vendas não realizadas por falta de estoque ou capacidade de entrega. Embora mais conhecido no ambiente de manufatura, o S&OP é aplicável também com igual eficácia na prestação de serviços ou distribuição.
E é com este objetivo que a K&G Sistemas, consultoria especializada em inteligência empresarial, com foco em Vendas, firmou parceria com a Distinct, que desenvolve e aplica tecnologias para a otimização de processos de negócio com o intuito de reduzir custos de produção e aumentar a produtividade das operações. O foco é integrar as competências da consultoria e automação de vendas da K&G ao conhecimento e às ferramentas de planejamento de vendas e operações da Distinct. E é isso que falta no Brasil: integração de competências com uma visão holística, que permita a compreensão de todo o ciclo do negócio e a oferta exata do que o cliente realmente precisa.
Muita gente confunde o S&OP com a integração do CRM com o ERP. Não assuma isto. É uma simplificação que poderá custar muito caro à sua empresa. Cuide dos processos, desde a automação dos processos de venda, onde, quanto mais assertiva for a previsão de vendas, melhores serão as condições de planejamento. Um bom S&OP começa em vendas. Descubra o que pode influenciar a sua demanda para mais ou menos – fatores sazonais, crises, clima ou outros – melhore seu planejamento de capacidades e o seu fluxo de compra e, finalmente, integre estes processos através de ferramentas de automação. Estes investimentos lhe trarão resultados a curto prazo. Pense nisto!
Fonte: Portal Seguros
