Este artigo discute e propõe fatores de sucesso na prática da gestão de projetos em estruturas administrativas matriciais. Boa parte destas práticas é comum à gestão de projetos em estruturas matriciais fracas ou fortes, porém cada uma destas possui suas particularidades e suas condições de contorno para a obtenção do sucesso e conseqüente entrega do escopo contratado do projeto. Tais particularidades são abordadas e analisadas sob o ponto de vista das boas práticas de gestão de projetos. São estudadas não só as características ambientais das organizações que emolduram estas formas de gestão, tal como as competências de um gerente de projetos que sucede em atingir suas metas em tais ambientes.
Ambiente árido x Escopo forte
A origem de qualquer projeto iniciado em uma organização é dada através de uma demanda que não se adéqua ao que os processos administrativos entregam automaticamente como produto. Deriva-se então deste fato, a existência de um escopo a ser preenchido e atendido, que não será produzido integralmente apenas pela estrutura funcional e que independentemente da estrutura matricial que o hospede, deverá cumprir o papel de sustentar a estratégia de uma dada organização.
Nas estruturas matriciais fracas em geral a demanda pela entrega do escopo é tão forte quanto em uma matriz forte, porém o ambiente que serve de substrato para este escopo é mais árido. Apesar de haver clara responsabilização do líder do projeto (nesta caso coordenador, ou expeditor) pelo fato do produto gerado, não lhe é dado o “empowerment” necessário para realizar planejamento, tomar decisões autônomas, dispor de budget previamente aprovado e delegar “workpackages” diretamente aos membros do projeto. Esta falta de autonomia é somada a habitual falta de contratação do projeto faltando clareza na definição do escopo e do que é esperado sobre a atuação do líder. Em geral não haverá um “Project Agreement” formal neste tipo de organização, mas como o suporte da estrutura funcional será baixo, algum tipo de contratação é necessária para que se estabeleçam as bases de condução do projeto.
O primeiro fator de sucesso em contratação em estruturas matriciais fracas é a existência de um “sponsor” da estrutura funcional que tenha ascendência hierárquica sobre os demais gestores, ou seja, por exemplo, um diretor de área, ou vice-presidente de divisão. Estas figuras trarão legitimidade ao líder e ao escopo do projeto. Havendo esta legitimação, o próximo fator de sucesso é a capacidade do líder de administrar os interesses dos “stakeholders”. Os principais “stakeholders” em estruturas funcionais são os gestores de áreas, os quais disponibilizarão seus recursos para a execução do projeto. Deve-se negociar com estes gestores o desdobramento das metas dos projetos nas metas individuais de cada membro do time. Com esta amarração, mesmo que não haja relação hierárquica entre líder e membros, haverá comprometimento dos integrantes do time com o atendimento e entrega do escopo contratado.
Se a comunicação é o primeiro ofício de qualquer líder de projeto, no ambiente funcional o domínio desta competência é de suma importância. Para se construir a imagem de projeto uno e constituir uma identidade de time, as reuniões de rotina devem ser estimuladas na medida da agregação de valor. Uma vez que os membros dos times geralmente terão dedicação parcial aos projetos, estes necessitam de um momento e exclusividade para a tratativa dos temas relacionados ao projeto. Nestes momentos a prioridade dos temas processuais correlatos às atividades da estrutura funcional são colocados em segundo plano. Assim consegue-se construir foco em torno das atividades do projeto, discutir barreiras ao projeto e suas respectivas soluções, alinhar expectativa e demandas, mas principalmente o líder pode trabalhar sua influência sobre o time e impor o ritmo necessário para o atingimento das metas propostas ao projeto. Pode-se fazer necessário o uso de”micromanagement”, ou seja, gestão no nível de tarefas para que se mantenha a constância no avanço do projeto.
Outro ponto fundamental é a criação ou fortalecimento de comitês de revisão de projetos, onde os gestores funcionais são integrantes, é importante para a administração das expectativas dos “stakeholders”. Durante as reuniões destes comitês, deve-se realizar a apresentação de status de projetos, proporem-se soluções para solução de problemas e redução de barreiras aos projetos, mas principalmente envolver os membros do comitê no processo de autorização de produtos intermediários do projeto (deliverables). Um forma de se estimular este processo decisório é criação de avaliações de qualidade do projeto após o atingimento de “milestones” pré-estabelecidos. Estes “milestones” devem estar preferencialmente ligados à subprodutos conhecidos das áreas funcionais e que somados comporão o produto final do projeto, pois desta forma se criará a identificação das atividade funcionais com as etapas do projeto. Abaixo exemplos de milestones funcionais:
• Conclusão do processo de especificação de um produto da organização;
• Conclusão do processo de cotação de fabricação e comparação com o resultado do processo de cotação do departamento de compras (makeorbuydecision).
• Conclusão da adaptação da linha de produção a um novo produto.
O balanceamento entre projeto e linha
Nas estruturas matriciais fortes a estrutura organizacional é moldada de forma a coexistirem com o mesmo grau de importância os processos funcionais e os projetos das mais diversas naturezas. O líder do projeto novamente é responsabilizado por entregar o escopo do projeto, porém possuirá um “empowerment” claro. Aqui sua autonomia e poder serão estipulados em um “Project Agreement” que será validado pelo “Sponsor”, “Stakeholders” funcionais e, quando existente, um PMO (Project Management Office). O time de projeto poderá ou não ter relação hierárquica com o líder, porém em qualquer uma das situações terá claramente designado sua atuação e dedicação a um projeto. Aqui também a dimensão dos escopos será elevada a uma outra esfera, pois pequenas iniciativas são tratadas como ações de melhoria contínua ou como subprodutos processuais que não dependem da estrutura formal de um projeto para agregarem valor. Este discernimento se dá pela definição objetiva dos papéis e funções das áreas funcionais e dos projetos. Muito provavelmente haverão comitês constituídos para a revisão de projetos e gestão estratégica da organização (onde haverá a priorização do portfólio de projetos).
Para que se obtenha sucesso na gestão de projetos em estruturas matriciais fortes deve-se também manter o foco na administração das demandas dos gestores funcionais. Mesmo possuindo consciência da importância da gestão de projetos, seus interesses e metas podem colidir ou não convergir necessariamente com aquele atribuídos aos projetos. O domínio da competências de comunicação e negociação terão suma importância na preparação de decisões favoráveis ao projeto durante as reuniões dos comitês de decisão.
Quanto à constituição do time, esta poderá se dar através da dedicação parcial dos membros, tal como integral. Como a maturidade da organização no entendimento da função dos projetos é maior, as metas estratégicas são desdobradas em projetos e processos funcionais que conseqüentemente se desdobram em metas pessoais. Aqui a gestão pode ser feita no nível de pacotes de trabalho (WorkPackages) e o número de reuniões de rotina reduzido. Deve-se, no entanto, manter a averiguação do equilíbrio função/ projeto para que as demandas da gestão funcional não se sobreponham às metas pré-contratadas dos projetos. Para isso as ferramentas de controle devem ser utilizadas amplamente, especialmente aquelas que tratem do prazo e qualidade das entregas dos membros, tais como OTD (On Time Delivery) e FPY (FirstPassYield).
Conclusões e Lições Aprendidas
Independentemente do tipo de organização matricial de uma empresa, existem fatores comuns para o sucesso da gestão de projetos:
1. Reconhecimento da gestão de projetos por parte do quadro de controle da empresa. Estas pessoas da alta gestão é que validarão o poder dos líderes e comporão com o auxílio dos projetos o desdobramento das metas estratégicas da organização. Uma forma de aumentar este reconhecimento é qualificar a alta gestão com os conhecimentos de gestão de projetos para que se entenda o seu processo de agregação de valor.
2. Para estimular a perenidade da gestão de projetos deve haver claro estímulo ao ofício de liderança de projetos, desenvolvendo linhas de carreira específicas para este tipo de gestão, tal como oferecer oportunidades de capacitação e reciclagem constantes. O papel de líder de projetos não pode se tornar secundário e restritivo a progressão de carreira.
3. Deve-se estruturar uma metodologia de gestão de projetos baseadas nos conhecimentos gerais desta disciplina, mas também agregando os fatores culturais da organização onde se hospede este método. Uma metodologia com visão processual conversará mais ativamente com as atividades funcionais e será mais facilmente assimilada pela estrutura funcional.
